Por: Alejandro Martín. Socio Director de TDSystem

“Una barca no avanza si cada uno rema en una dirección, y menos si algunos no reman”

Nunca había creído en los superhéroes pero, si ahora le preguntaran si quería ser uno probablemente respondería que sí. ¿Por qué esa querencia en este momento? Ha sido fruto del devenir. El asunto ha ido así:

-¿Pedro?

-¿Sí?

-En dirección quieren verte, ¿tienes un momento disponible? -le preguntan desde recepción.

-Y tanto -dijo rápidamente

Se le vació la agenda de golpe: anular, postergar y olvidar fueron las consecuencias que sufrieron las actividades programadas en ella. Subió a la última planta y llamó a la puerta del despacho de dirección:

-¿Se puede?

-Si. Por favor, pasa.

– Si te parece, vayamos al grano. Te hemos mandado llamar porque tenemos un gran proyecto y queremos lo lidere nuestro superprojectmanager. Y ese eres tú.

-Sí, sí. Por supuesto. Gracias por la confianza.

-El proyecto es muy importante para el cliente y, como bien sabes, este es clave para nosotros. La empresa dependerá mucho del éxito de este proyecto.

-Claro, claro.

-Sabemos que te estamos pidiendo que seas una especie de superhéroe. Pero es lo que la organización necesita en estos momentos.

-Así lo haré. Intentaré estar a la altura.

-Si todo sale bien, habrá un antes y un después en tu carrera. Ahora, si nos permites, tenemos otra reunión.

Esa misma tarde le enviaron las características del proyecto. Complejo, pero un gran proyecto. También le adjuntaron los curriculums de las personas que formarían parte del equipo. Seis en total. A algunos los conocía personalmente, al resto por referencias.

Según su percepción, las dificultades técnicas eran retadoras. Pero lo que más le preocupaba era formar un equipo con las personas asignadas: algunas eran profesionales contrastados; otras no tenían tan buena prensa. Además, no habían trabajado nunca juntas.

Tenía que ponerse manos a la obra y comenzó revisando el perfil de todas ellas. La información recibida parecía garantizar su capacidad técnica. Pero no decía nada de su compromiso y actitud. Lograr su compromiso y coordinar los roles que cada uno de ellos debería desempeñar en el proyecto era clave para lograr formar un buen equipo. Era consciente de que su capacidad técnica no garantizaba por sí misma que pudiera formar con ellas el equipo que necesitaba.

Se sentó en su mesa y comenzó a repasar uno a uno los roles que él consideraba imprescindibles para funcionar eficiente. Veamos, se dijo:

• Liderar el proyecto, lo he de hacer yo. Es decir, la visión y conceptualización corren de mi cargo. Otra cosa bien diferente es que yo comunique e implique a los demás en ello. Ahí es donde he de focalizar la mayoría de mis esfuerzos.
• Planificar las acciones y organizar los recursos, siendo responsabilidad mía el control de su ejecución y optimización, bien puedo delegar o ayudarme de alguna de las personas del equipo. Entre los perfiles que me han pasado, hay al menos una que encaja perfectamente.
• Conciliar las discrepancias en la forma de ejecutar los planes de acción, me corresponde. Gestionar los conflictos que pudieran surgir a lo largo del desarrollo del proyecto, aunque no sea muy de mi agrado, debo asumirlo totalmente. No debo delegar ni procrastinar en ello.
• Impulsar la ejecución del plan de acción es clave para el progreso del proyecto. Ahí he de estar, pero he de distribuir tantos ámbitos de acción como personas que integran el equipo. Dentro de su parcela de responsabilidad, cada una deberá cumplir con su compromiso. Aquí he de decir que hay algún “agujero negro”: no todas las personas que me han pasado muestran el mismo compromiso y actitud. Y ese podrá ser un flanco débil.

Bien, perfecto, concluyó: estos son los roles clave para que el equipo funcione. Dos le correspondían a él en su totalidad: no podía delegarlos; en el supuesto de hacerlo, pondrían en peligro la marcha del proyecto y, evidentemente, su liderazgo sobre él. Ya sabes, si no lo lideras, te lo lideran. De igual modo, conciliar las discrepancias y gestionar los conflictos, también eran de su responsabilidad. No se podía imaginar recurriendo a la dirección para que pusiera orden en el día a día del proyecto. Para el rol de planificación, sin abandonar su responsabilidad final, bien podía ayudarse de una de las personas asignadas. Esto no le preocupaba.

Lo que realmente le preocupaba era el “agujero negro” localizado en el rol de impulsión de la ejecución protagonizado por tres de las personas asignadas. Él no las conocía personalmente, pero, los que sí han trabajado con ellas, dicen que no se les conoce ningún tipo de intensidad a la hora de trabajar. A una de ellas sus compañeros le apodaban “el descolgao” porque dicen que cuando se le pide o pregunta por algo, su respuesta es “eso a él no le toca”. A la segunda, cuando le piden cuentas dice que “está en ello”, pero nunca presenta resultados concretos. Respecto a la tercera, no se le conoce acción ni interacción significativa con nada. Le llaman “el incógnito” porque por donde pasa no deja “huella”.

Llegados a este punto, Pedro se pregunta, ¿cómo lograr un equipo eficiente si la mitad de las personas asignadas no están dispuestas a comprometerse? De igual modo, ¿cómo impedir que aparezca el sentimiento de agravio comparativo entre los que se implican y trabajan y los que no lo hacen?

La lógica y la razón le vaticinaban malos augurios. Por ello, o se instala en el mundo de la ficción del superhéroe que todo lo puede o cae en las redes del pensamiento mágico, donde unas cuantas frases motivadoras, otras tantas sonrisas y un par de abrazos, todo lo solucionan.

Ante este panorama, donde las sonrisas y los abrazos dan para lo que dan y la ficción es eso, ficción, Pedro se siente atrapado. Pero bien sabe que, o hace “maravillas” con el equipo, o la dirección hará “maravillas” con su futuro profesional.

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