Por: Alejandro Martín. Socio Director de TDSystem

“La adversidad es lo que necesitas encarar para lograr el éxito” Zig Ziglar

Pedro se levantó ese día con la alegría de estrenar su nuevo cargo. Le habían nombrado jefe de departamento. Era su primer día después de vacaciones y, de camino a las oficinas centrales, observó que el tráfico iba muy colapsado, algunos coches daban la vuelta. No era un buen presagio. De haber hecho caso a su instinto, él también habría dado la vuelta. Pero no, allí estaba después de una hora de atasco, subiendo en el ascensor hasta la planta donde se ubicaba su despacho.

Había madrugado para ser el primero en llegar. Y lo hizo. Aunque no suponía que tanto: dos colaboradores aparecieron media hora más tarde, cuatro justificaron su ausencia por causas no demasiado claras y el resto del equipo fue apareciendo a lo largo de las dos horas siguientes. La abulia, la desgana y la apatía se veían en sus rostros. Más que caminar, deambulaban sin aparente sentido ni coordinación.

Tenía previsto hablar al equipo a primera hora, explicarles los objetivos para el último semestre del año y, evidentemente, animarlos a que se comprometieran con ellos. Quería ser rápido, claro y conciso en su mensaje, pero no dijo nada porque apenas había nadie a quien decírselo.

Desanimado se encerró en su despacho y valoró diferentes planes de acción con el propósito de abordar la desmotivación de su equipo: charlas TED para mejorar la actitud, gurús del engagement para incrementar el compromiso y mindfulness para el estrés y la abulia. Valoró un curso de felicidad permanente, pero lo dejó para una segunda fase.

Terminada su jornada, salió del despacho hacia el parking. En ese trayecto, en el hall de la Central estaba el Sr. Josep, empleado veterano que cumplía con múltiples encargos. Se decía que era un superviviente y la “memoria” de la compañía. Había visto pasar a todos los que allí trabajaban o habían trabajado. Este pensamiento le indujo a acercarse a él y decirle:

-Buenas tardes Sr. Josep, ¿cómo va la vida?

– Ya sabe. Por aquí, un poco de todo.

-Me alegra saludarlo. ¡Ah! ¿Me permite hacerle algunas preguntas?

-Dígame. De lo que sepa, le puedo decir.

-Ya sabe que recientemente me han ascendido a jefe de departamento. Ahora me toca dirigir a todo el equipo.

-Sí, sí. Eso me han dicho. Le felicito por ello. ¿Y en que puedo yo ayudar en tal propósito?

-Sí, claro. Simplemente quería preguntarle si el personal de mi departamento siempre se ha comportado así.

– ¿Así? ¿Qué quiere decir con ello?

-Vamos, que parece que nada les importa y que su compromiso con la empresa es mínimo.

-Yo no quiero meterme en ningún lio, pero debo decirle que no siempre ha sido así.

-¿Y cuándo considera que comenzó esta situación?

-Yo creo que fue hace cinco años. Antes era diferente.

-¿Y cuáles cree que fueron las causas que lo originaron?

-Antes debo decir que a mí nadie me dice nada. Pero yo veo lo que veo. Porque ya sabe, estoy aquí para lo que me manden.

-Sí, sí. Me hago cargo. Pero algo habrá visto, ¿no?

-A mi entender, esta situación empezó cuando la dirección general dejó de comunicar las metas a conseguir y los objetivos que conducían a ellas. A la mayoría de los empleados les dejó huérfanos de razones. Fue como que les hubiese hurtado el norte hacia el que avanzar.

-Ya. Eso es bastante desalentador, pero no creo que sea razón suficiente para tal desánimo.

-No fue solo eso. Tampoco se dieron directrices claras a las que atenerse: o no existían o eran tan laxas que, además de no indicar lo qué hacer, tampoco orientaban sobre cuando comenzar y menos aún, cuando finalizar algo.

-Evidentemente, todo eso que me cuenta, no ayuda.

-Y tanto que no. Además, no se establecieron prioridades y, como se decía, todo era urgente. En consecuencia, cada uno establecía sus prioridades y, como puede imaginarse, el caos empezó a adueñarse de todo.

-Me hago cargo. Pero, ¿hubo algo más que contribuyera a esa situación?

-Sí, sí. Con los métodos pasó otro tanto. Los directores proponían unos en los que los colaboradores no confiaban. De hecho, confiaban más en los suyos, pero los directores los denostaban. ¡Vaya! Todo un despropósito.

-Un panorama poco atractivo por lo que veo. Pero, ¿cuál cree usted que contribuyó a cerrar este círculo vicioso?

-Bueno, ya sabe usted. Los empleados queremos a la empresa y nos gusta nuestro trabajo. Pero también tenemos nuestros compromisos y motivaciones fuera de la empresa.

-Ya me imagino. No obstante, ¿podría concretarme a qué motivaciones se refiere?

-No quiero parecer interesado. Pero con las compensaciones también hubo su controversia.

– ¿Podría ser algo más explícito en este punto?

-Para empezar, decir que si hacías lo que se supone que tenías que hacer, no se producía ninguna consecuencia positiva por hacerlo. Es más, al hacerlo, tenías más probabilidades de errar y, claro, el error estaba penalizado. Por tanto, todos tendíamos a minimizar el error no haciendo.

-Por supuesto, ese enfoque no invita demasiado a la acción.

-Además, debo añadir que los trabajadores menos intensos y aquellos que procuraban mantenerse alejados de toda actividad, eran recompensados indirectamente al hacérseles menos encargos y exigirles menos responsabilidades.

-Evidentemente, eso no presagiaba un buen futuro.

-Para finalizar, si me permite, decirle que aquellas personas que querían mejorar algún proceso o procedimiento y preguntaban cómo hacerlo o demandaban recursos para ello, se vieron calificados de empleados complicados, latosos y poco cómodos. De hecho, más de una reprimenda se produjo por ello.

-Ya veo, ya veo. Gracias Sr. Josep. Me ha alegrado mucho verle y haber intercambiado estas palabras con usted.

Ya dentro de su coche, pensó que, ante el atasco matinal, tenía que haber hecho caso a su presagio: haber dado la vuelta a su vehículo y disfrutar de un día más de vacaciones. Pero ya estaba hecho. Disponía de recursos limitados y ahora debía que decidir entre:

1. Ser muy posmoderno y elaborar un gran programa motivacional con charlas TED, un gurú del engagement, varias sesiones del mindfulness y, si hay recursos, hasta el curso de Felicidad permanente.
2. Ser un poco más clásico y comunicar a los colaboradores las metas de futuro a conseguir, los objetivos que conducirán a ellas, las directrices que les ayudarán en su ejecución, los criterios para establecer prioridades y pactar un método de trabajo con ellos; con todo ello tendrían sensación de logro. También revisar el sistema de compensación de manera que las personas que hacen lo que deben hacer se vean afectados positivamente, las que no hacen, se vean afectados negativamente. Y, sobre todo, incentivar a mejorar los procesos y procedimientos; con ello tendrían la sensación de

Tenía toda la noche para decidir. Puso en marcha su vehículo y condujo por la autopista hasta su casa.

Artículo publicado en: www.viaempresa.cat/es/economia/motivar-desmotivar_2156794_102.html